Avantages pour les principaux acteurs de l’entreprise

La gestion des talents du point de vue de trois catégories d’acteurs 

Afin que la gestion intégrée de la formation et des talents soit efficace dans votre entreprise, il vous faut avant tout en étudier les impacts sur les bénéficiaires – en particulier les managers, cadres dirigeants et salariés. Savoir ce qu’implique la  gestion des talents pour ces trois catégories de bénéficiaires est un bon moyen de comprendre leurs besoins spécifiques et les défis auxquels ils sont confrontés. Voici justement un récapitulatif des divers défis auxquels sont confrontés ces bénéficiaires:

• Manager
  
• Cadres dirigeants 
• Salariés
  

Défis des managers

De nos jours, les managers subissent une pression intense, portent pour la plupart plusieurs casquettes et doivent partager des objectifs de performance extrêmement ambitieux avec leurs différentes équipes. Il existe toutefois des plates-formes de gestion intégrée de la formation et des talents, comme Cornerstone OnDemand, conçues pour leur faciliter la vie.

Parmi leurs nombreux avantages, citons l’automatisation des tâches et la disponibilité permanente des données stratégiques. La gestion intégrée de la formation et des talents permet en outre aux managers d’accéder immédiatement aux informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions avisées sur le développement des compétences, les performances, les rémunérations et les successions. C’est pour eux la garantie de prendre des décisions systématiquement alignées sur les objectifs de leur entreprise, ce qui ne peut qu’en optimiser la performance globale.

Composantes principales de la gestion des talents concernant les managers

• Gestion des objectifs: Alignement des activités des collaborateurs sur les objectifs de l’entreprise 
• Développement de carrière: Coaching et développement des qualités d’encadrement
• Productivité des salariés: Développement du potentiel des collaborateurs 
• Formation et développement: Utilisation de la formation comme levier de performance
• Estimation de la performance: Evaluation et recueil des besoins de développement 
• Rémunération à la performance: Récompense de la performance 
• Gestion des plans de succession et des talents: Gestion prévisionnel et gestion des carrières

Défis des cadres dirigeants

Les cadres seniors sont chaque jour plus nombreux à réaliser le potentiel concurrentiel de leurs ressources humaines. De là à ce qu’ils adoptent une véritable stratégie de gestion des talents, il y a une marge. Or, ils sont les seuls à pouvoir développer des programmes de gestion des talents pour pérenniser leur entreprise.

Ils sont mieux positionnés que quiconque pour définir les éléments qui feront le succès d’un projet stratégique de gestion des ressources humaines. Ce sont eux qui définissent les objectifs stratégiques de l’entreprise (puis de toutes ses divisions) et identifient les postes et compétences clés, les fondements même d’une culture axée sur la gestion des talents. Ils jouent donc un rôle crucial. Mais pour concrétiser leurs objectifs, ils doivent disposer de processus opérationnels et de technologies efficaces – comme une plate-forme de gestion intégrée de la formation et des talents, qui leur offrira un aperçu unifié des données, des workflows et des processus de gestion des talents et de la formation.

Composantes principales de la gestion des talents et de la formation concernant les cadres dirigeants

• Gestion des objectifs: Communication d’objectifs organisationnels prenant en compte les compétences de chacun
• Gestion des postes clés: Identification des postes indispensables à la compétitivité de l’entreprise 
• Formation et développement des compétences: Utilisation de la formation professionnelle pour rattrapper les écarts de performance identifiés 
• Planification des ressources humaines et GPEC: Détection des compétences manquantes et modélisation de la situation future de l’entreprise 
• Gestion des cadres dirigeants: Attribution des postes de direction vacants aux individus les plus performants
• Pilotage des plans de succession: Maintien d’un personnel performant aux postes clés
• Développement des compétences d'encadrement: Gestion du coaching et du développement des compétences d’encadrement

Défis des collaborateurs

Les collaborateurs sont désormais mobiles. Ils sont nombreux à changer régulièrement d’employeur (en particulier ceux de la Génération Y). Ils souhaitent se fixer eux-mêmes leurs objectifs de carrière, chercher des possibilités d’évolution, participer activement aux plans de développement et s’investir dans les activités de l’entreprise. 

Cette tendance complique la tâche des directions ressources humaines et des divisions, chargées de s’assurer que les postes clés restent pourvus, de planifier la disponibilité future de ressources humaines et de fidéliser les collaborateurss. A ce problème de mobilité des salariés s’ajoute la difficulté pour les dirigeants de déterminer comment exploiter tout le potentiel de leurs collaborateurs en alignant leurs compétences sur les besoins de leur entreprise.

Les entreprises qui intègrent des méthodes proactives de développement de carrière à leur stratégie de gestion intégrée de la formation et des talents parviennent notamment à fidéliser davantage leurs collaborateurss, ainsi qu’à accroître leur productivité et leur performance.

Composantes de la gestion des talents concernant les salariés

• Gestion des objectifs: Bonne compréhension des objectifs personnels et évaluation de leur alignement sur ceux des business unit ou de l’entreprise
• Planification du développement: Collaboration avec les managers au sujet du développement de plans envisageables pour l’avenir
• Souhaits de carrière: Options permettant d’enregistrer les souhaits de carrière et préférences en termes de mobilité
• Plans de carrière: Exploration des plans de carrière possibles dans l’entreprise, y compris ceux impliquant un changement de profession 
• Témoignages: Echange d’opinions sur la performance et les attentes 
• Collaboration: Opportunités de nouer des relations et de collaborer avec d’autres salariés, pour des motifs d’intérêts communs, de mentorat ou d’évolution de carrière