De la GPEC au WorkForce Planning et réciproquement …
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De la GPEC au WorkForce Planning et réciproquement …

Gestion des talents

De la GPEC au WorkForce Planning et réciproquement …

May 28, 2019 François Geuze

La loi de cohésion sociale du 18 Janvier 2005, également appelée « Loi Borloo » a mis en place une « obligation » de négociation sur la #GPEC dans les entreprises de plus de 300 salariés. Il s’agissait alors de pousser les entreprises à anticiper et prévoir leurs besoins en compétences et en effectifs tout en anticipant les risques liés aux emplois en tension. Depuis un grand nombre d’entreprises ont négocié avec leurs partenaires sociaux des accords GPEC. Accords qui recouvrent une grande diversité d’actions et de dispositifs (#formation, essaimage, etc…).

Avec le recul est aujourd’hui évident de dire que la GPEC ne fonctionne pas sur un modèle unique. Selon la taille et les objectifs les dirigeants des entreprises, mais également en raison des jeux de pouvoirs entre les acteurs et des objectifs explicites ou implicites des personnes chargées de l'implanter et de la faire fonctionner, elle peut suivre des logiques variées.

Ces logiques se situent bien entendu dans le respect général de la stratégie globale de l'entreprise, mais, elles orientent cependant la GPEC sur des axes particuliers qui en constituent des entrées spécifiques. Nombre d’ouvrages sur le sujet montrent l'intérêt de distinguer ces orientations particulières qui se traduisent par des objectifs spécifiques. Nous proposons ici une articulation similaire de ces perspectives qui reprend les trois phases (diagnostic, comparaison, ajustement) de la gestion prévisionnelle. Nous pouvons ainsi identifier quatre clefs d’entrées dans la GPEC :

  • La stratégie ;
  • Les changements formels ;
  • Les emplois ;
  • Les ressources humaines ;

Entrer dans la GPEC par la stratégie vise principalement à définir les politiques globales (Plan à moyen terme) ou locales (l'unité ou le site) d'emploi et de compétences. Ce sont les stratégies définies par la Direction qui orienteront les orientations prévisionnelles :

  • Le "plan à moyen terme" tâche de définir les politiques globales d'emploi. Il s'intéresse plus particulièrement à la gestion prévisionnelle des flux et requiert essentiellement des outils quantitatifs et collectifs. S’il n'est pas basé sur un plan stratégique précis, il risque de devenir un schéma technocratique sans traduction opérationnelle.
  • Le "site" ou "unité opérationnelle" est une version décentralisée de la précédente. Elle résulte soit d'un prolongement local du plan à moyen terme, soit d'une démarche propre à une unité décentralisée. Ce mode d'entrée nécessite un degré d'autonomie de gestion suffisant de l'unité, avec des décisions stratégiques à moyen terme connues de la Direction de l'unité considérée, ainsi que les indicateurs sociaux suffisamment développés et une réelle autonomie de décision des directeurs d'unités.

Afin de garantir l’un des fondements de la gestion sociale, c’est-à-dire une bonne articulation entre équité et égalité, cette approche par la stratégie requiert des outils collectifs quantitatifs, mais aussi des méthodes plus qualitatives de traitement, utilisant des bases de données plus sophistiquées et dépassant de loin l’approche par le simple dossier administratif du personnel.

Si la connaissance et le partage des principales orientations stratégiques de l’organisations sont donc des éléments décisifs dans le cadre de la mise en place d'une Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et des Compétences, la connaissance de celles-ci, au travers d'analyse et de réflexions préalables nécessite de rentrer dans une logique de type gestion de projet permettant de :

  • Définir le contexte stratégique de l'organisation
  • Réaliser une analyse stratégique des Ressources Humaines
  • Définir les grandes options stratégiques du marché interne

Ce projet, pouvant se dérouler généralement en 4 étapes, en associant direction, ligne managériale, partenaires sociaux, collaborateurs et bien entendu la fonction RH.

(source image : François Geuze)

Plus simplement, la GPEC apparait donc comme une réflexion stratégique qui s’inscrit dans le développement de l’entreprise.  Ainsi qu’une démarche d’ingénierie des RH qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée, les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences). Elle comporte donc une double dimension, collective et individuelle :

  • Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme une variable stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de vue quantitatif et qualitatif ;
  • Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur face au marché et de lui permettre d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnelle.

De la GPEC au Workforce Planning…

Depuis quelques années déjà, un nouveau terme a fait son apparition au sein des entreprises et directions des ressources humaines, le Workforce Planning. Relativement mal défini, ce terme, littéralement la « planification de la main-d’œuvre » semble se rapprocher de la GPEC dans son approche. Toutefois, les confondre serait une erreur.

  • Tout d’abord, si nous pouvons concevoir la GPEC comme un projet, se déclinant en un ensemble d’actions collectives et individuelles, il convient plutôt d’appréhender le workforce planning comme un processus continu, en évolution constante et permanente, plus apte à faire face aux retournements de situation et de conjoncture. Le workforce planning s’efforce en cela de répondre au problème croissant de la prévision et de l’anticipation du « futur »
  • En conséquence, cette souplesse ou adaptabilité du Workforce Planning rend nécessaire la recherche d’une adéquation permanente à l’activité, aux résultats économiques.

Cela positionne le Workforce Planning comme étant un cycle d’amélioration continu et le place comme étant la pièce maitresse de l’alignement de la stratégie sociale sur la stratégie de l’entreprise.

(source image : François Geuze)

La différence est certes tenue et l’émergence de la notion même de Workforce Planning pourrait apparaitre comme étant le reflet, ou la conséquence, d’une approche de la GPEC n’ayant pas suffisamment travaillé à son agilité et à son adaptabilité permanente aux évolutions du « business ».

Faut-il brûler la GPEC ?

Ne jetons pas la pierre et n’allons pas brûler la GPEC, qui au regard des propos précédents pourrait apparaitre comme l’archétype de l’idée technocratique, régulée par la loi, cadenassée par des accords négociés avec les partenaires sociaux. Posons-nous plutôt la question du pourquoi ? pourquoi la GPEC, dans nombre d’entreprises, ne s’est-elle pas suffisamment adaptée ? Peut-être comme le souligne nombre de DRH par la complexité du système, par la masse d’informations et d’inconnues qu’il faut savoir gérer… Toutefois, le Workforce Planning risque d’être confronté aux mêmes problèmes.

Ayant travaillé au sein d’une grande entreprise industrielle dans les années 90 à mes interlocuteurs qui me disaient en substance « vos prévisions ne servent à rien, tous vos chiffres sont faux », je répondais qu’il ne fallait pas regarder que la destination mais aussi le chemin. Le Workforce Planning doit être à la fois l’occasion de regarder le chemin sans perdre de vue la destination. Pour y arriver, il me semble que l’une des rares manière d’échapper aux ornières de la GPEC est de disposer d’une bonne carte et d’une excellente boussole. Il nous faut donc travailler à la qualité et la disponibilité des données et informations nécessaires ainsi qu’à l’efficacité et l’efficience d’un SIRH adapté. Ce questionnement sur le système d’information du WorkForce Planning devant nous permettre de construire un ensemble cohérent de données, procédures, acteurs dans le cadre d’objectifs communs grâce aux technologies. Plus simplement, il devra nous permettre de garantir l’opérationnalité et le pragmatisme de la démarche… en continu.

About François Geuze

François has over 20 years experience as HRD, CIO, HRIS. He is recognised as expert in HR strategy, HR management and Digital Transformation of HR. He is Scientific Director of HR FiabLab, consultant and teacher in various universities.

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