L’entretien annuel, c’est tous les jours !
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L’entretien annuel, c’est tous les jours !

July 11, 2016 Geoffroy De Lestrange

Les entretiens annuels d’évaluation ne sont pas morts ! Certains ont tôt fait de les condamner, mais dans la pratique, la plupart des entreprises en proposent à leurs salariés, qu’ils soient cadres ou non cadres. Encore populaires, donc, ils ont toutefois subi un sérieux coup de lifting depuis leur essor dans les entreprises voilà plus de 80 ans. De nouvelles méthodes émergent. 

Selon une récente étude IDC/Cornerstone sur « l’évolution des environnements de travail à l’ère de la transformation digitale » et conduite auprès de 1352 managers dans seize pays européens, cet outil d’évaluation des compétences a encore des supporters. En France, il bénéficie même d’un soutien supérieur aux autres pays. 71% estiment que les évaluations de performance des employés ont été très utiles pour leurs équipes. Pour eux, elles génèrent de la valeur et restent un moment privilégié pour réaliser un bilan de la carrière des collaborateurs, de rectifier de tir face à une baisse de régime ou au contraire de récompenser en cas d’objectifs atteints.

Des rendez-vous plus réguliers pour coller au mode projet

Mais le traditionnel face à face s’est mué en rendez-vous plus réguliers. D’un exercice formel, annuel ou biannuel, il s’est transformé en pratique managériale plus régulière, voire même continue, pour 29% des répondants interrogés par IDC. Ces évaluations se rapprochent de sessions de coaching plutôt que d’évaluations annuelles figées.

De nombreuses sociétés ont ainsi revu et corrigé leurs systèmes d’entretien pour coller plus aux besoins du marché et à l’avancée des projets. Accenture, Deloitte, GE, Microsoft… ont décidé de refondre leur entretien annuel d’évaluation et de le remplacer par d’autres méthodes plus réactives. Comme le mode projet essaime un peu partout, le point annuel devient dépassé. C’est au fil des missions qu’il faut évaluer les besoins et les résultats. Chez Deloitte par exemple, l’évaluation se fait en ligne par plusieurs managers qui répondent à des questions courtes et concrètes sur les résultats et les points forts du salarié. Accenture applique la même méthode  avec une évaluation au fil de l’eau et une disparition des notes de performance. Cette méthode est également utilisée par d’autres métiers que le conseil, où l’on parle plutôt d’observation ou d’analyse de tâches.

Il faut dire que le scoring a engendré certains abus condamnés par la jurisprudence. Les quotas de « low performers » à définir en vue de suppressions de poste ont contribué à la nécessité d’élaborer d’autres modèles plus éthiques et plus respectueux de l’investissement du collaborateur. La confiance est indispensable à la réussite et à l’efficacité d’un système d’évaluation. Sans elle, le doute est permis et les risques de cantonner chacun à des postures ou des jeux de rôle ne sont pas négligeables.

Innovation RH : autoévaluations, bilans en ligne, évaluations collectives…

Aujourd’hui, des grands noms du monde économique réinventent le traditionnel tête-à-tête pour mieux coller à la réalité du terrain, à des métiers sans cesse en mouvement et à des enjeux protéiformes. Auto-évaluations, bilans en ligne à chaque fin de mission, entretiens réguliers centrés sur les compétences et le développement du collaborateur tout au long de l’année, évaluations collectives comme chez Google… L’innovation RH est sans limite !

De plus en plus, on s’oriente vers une conception tenant compte de la psychologie positive. L’accompagnement professionnel repose sur l’individu, ses forces et ses faiblesses. Objectif ? Valoriser les compétences en se focalisant sur le positif et non plus sur le négatif. L’évaluation de la performance n’est alors plus ostracisante ou blessante, mais faite pour grandir. Elle devient collaborative et non plus verticale.

Dans son ouvrage incontournable « Management by objectives » publié dans les années 1950, Peter Drucker propose un cadre alternatif des entretiens individuels de performance. Pour ce professeur de management né au début du 20ième siècle, il devrait être un moment d’analyse collaboratif durant lequel le salarié élaborerait ses propres objectifs de performance individuelle en corrélation avec ceux de l’entreprise.

L’état d’esprit qui a prévalu jusque-là doit donc évoluer. Cette approche continue et non plus ponctuelle des évaluations de performance nécessite aussi la mise en place de nouveaux outils et de nouveaux types de supports pour les RH. Ces rendez-vous doivent reposer sur des mécanismes plus interactifs et des récompenses plus appropriées.  Il faut aussi permettre les commentaires positifs entre employés qui peuvent ainsi valoriser le travail d’un collègue sur un projet (par exemple par un système de badge) ou de façon plus formalisée par le biais des « peer reviews ».

Il est désormais primordial pour les directions de soutenir la transition vers des évaluations plus régulières, moins formelles, et donc plus efficaces. Car le besoin d’être en prise avec le temps réel est impérieux. La nécessité de l’être en matière d’évaluation aussi. Question de réactivité et de fidélité.

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