Les managers de proximité, révélateurs de talents ?
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Talent Management

Les managers de proximité, révélateurs de talents ?

April 21, 2017 Corinne Bidallier

Le manager n’a pas bonne presse. Il est souvent opposé au leader, jugé plus inspirant, et a récemment été pointé du doigt par un des candidats à la présidentielle. Emmanuel Macron a en effet fustigé le « management à la française », prétendument poussiéreux et incompatible avec tout esprit d’innovation. Parmi les griefs traditionnellement remontés par les salariés : l’absence de télétravail, la hiérarchie verticale, le peu de choix proposé pour les formations.

Le monde du travail traverse une mutation sans précédent, impulsée par les revendications de la génération Y et l’essor des nouvelles technologies.  Les managers de proximité, pris en tenaille entre la direction générale et les opérationnels, ont du mal à trouver leur place dans ce mode d’organisation de plus en plus mouvant. Ils sont aujourd’hui mal considérés dans les stratégies de gestion des talents – alors qu’il s’agit d’une préoccupation majeure pour ¾ des entreprises, et ce pour tous les métiers. Les managers de proximité ont pourtant un grand rôle à jouer pour transmettre la culture d’entreprise, ainsi que les bonnes pratiques qui favorisent la performance collective. Comment revaloriser leur fonction ?

Un premier problème réside dans une approche résolument court-termiste des ressources humaines. Nicole Aubert, dans le culte de l’urgence, décrit le middle management comme des « cadres fusibles » qui fonctionnent comme filtres entre les sollicitations de l’entreprise, du marché, et de leurs supérieurs « momentanément injoignables ». Les causes sont multiples : focalisation excessive sur la création de valeur actionnariale, évolution de l’environnement réglementaire, urgence factice induite par les outils de communication instantanée. Dans ce contexte, les managers de proximité supportent toute l’intensité des flux informationnels de l’entreprise et sont dans l’incapacité de se consacrer à des tâches à plus haute valeur ajoutée. Un moyen de les y aider serait de collaborer avec le comex et le contrôle de gestion afin d’établir d’autres indicateurs de performance que le seul ROI, et s’inspirer de ce qui se fait dans les « Great place to work ». Dans cette optique, les managers de proximité deviendraient des super coachs à même de révéler et de faire progresser le potentiel de leurs talents.

A dire vrai, c’est même précisément ce qu’on attend d’eux. Certes, les nouvelles générations arrivant sur le marché du travail ne veulent plus obéir aveuglément aux ordres sous prétexte qu’ils viennent de la sacro-sainte hiérarchie, mais elles sont tout de même en demande d’un management attentif à l’humain. Le N+1 constitue alors un interlocuteur privilégié. Pour jouer pleinement son rôle, il a besoin d’être soutenu non seulement par la direction générale, mais aussi par la fonction RH, dont il attend beaucoup en termes d’accompagnement. Selon une étude menée par Cornerstone et IDC[1], les managers opérationnels souhaitent que le département RH puisse couvrir de nouveaux domaines analytiques et fournir des formations en management. Cette concertation entre RH et responsables opérationnels doit être la première pierre du management par le « co » -collaboration, cocréation, coresponsabilité - qui permettra à la fois aux talents de s’épanouir, et aux managers de (re)devenir l’indispensable liant entre toutes les parties prenantes de l’entreprise.

Des exemples probants de ce type de pratiques existent déjà. Leroy Merlin, ainsi, s’est montré précurseur. La célèbre enseigne de bricolage pratique le management participatif depuis ses débuts, et se lance depuis quelques années dans le collaboratif. L’objectif : construire le futur à 10 ans, en demandant à l'ensemble des 21 000 collaborateurs de contribuer à la réflexion. A cette fin sont organisés des ateliers qui regroupent 150 à 200 personnes, sur plusieurs sites en France. Plus de 40 000 idées ont déjà émergé ! C’est dire que l’innovation passera avant tout par la création de liens intra-organisationnels et par la multiplication des interactions directes. Le manager de proximité, créateur de liens par excellence, a toute sa place dans les dynamiques qui se profilent.

 

[1] Future people Focus France : l’évolution des environnements de travail à l’ère de la transformation digitale

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