Les RH : mémoire, action et prévision
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Les RH : mémoire, action et prévision

April 04, 2016 Geoffroy De Lestrange

Une étude confiée en début d’année par Cornerstone à IDC confirme ce que chacun savait déjà sur la relation entre les RH et les Directeurs de branche : alors que les décideurs métiers attendent des RH une efficacité particulière et une gestion rationnelle des processus administratifs, les RH souhaitent se concentrer sur des problématiques à long terme pour gagner en pertinence stratégique.

La situation idéale devrait bien sûr combiner ces deux points de vue. Cette enquête démontre dans quelle mesure les RH peuvent gagner en pertinence et obtenir le soutien de leur entreprise pour apporter de la valeur à des problématiques majeures telles que le recrutement et l’apprentissage. Elle montre également comment la résolution de problématiques à court terme (« un poste n’est pas pourvu, je dois former quelqu’un en urgence ») peut encourager le dialogue sur la stratégie à long terme (« Quelles compétences et profils seront nécessaires dans 12 à 24 mois ? Qui, dans l’entreprise, pourrait bénéficier d’un plan de développement ? »).

Résoudre efficacement des problématiques à court terme (le présent) illustre ce qui relève de ce que je qualifierais d’« une bonne politique » : régulièrement, l’attention des RH est attirée sur certaines problématiques et des solutions doivent être trouvées rapidement afin d’être respecté et considéré comme digne de confiance, d’autant plus que c’est exactement ce que l’on attend des RH ! Cette attitude tournée vers la résolution de problème encouragera le dialogue au sein de l’entreprise : les Directeurs de branche collaboreront avec les RH pour définir un planning annuel et exprimer des besoins immédiats. Ceci aidera en outre les RH a mieux comprendre l’entreprise dans son ensemble : elles seront en mesure de parler avec chaque employé afin de s’assurer que la cartographie des compétences de l’entreprise est actualisée.

Parallèlement, les RH doivent se tourner vers le futur afin d’anticiper des situations ou besoins imprévus. Bien sûr, l’avis du Comité de direction est nécessaire, lui qui discute avec d’autres parties prenantes stratégiques (R&D, commercial, mais également à l’extérieur : clients et partenaires). Combien de temps, en moyenne, un employé reste dans l’entreprise ? S’il reste 6 ans par exemple, vous devez développer une vision de 7 ans lorsque vous commencez à travailler sur le planning de l’année suivante. En conséquence, vous devez disposer d’une compréhension approximative de ce qui peut arriver au cours d’une période aussi longue afin d’anticiper les besoins futurs. L’ensemble de la stratégie de planification des effectifs relève de cette fonction futuriste. À cette étape, vous devez réfléchir en termes de compétences futures et d’évolution de poste, puis relier cette réflexion aux informations existantes sur les employés et les ouvertures de poste à venir.

Tout cela peut sembler évident, et les rôles présents et futurs des RH dans l’organisation semblent assez clairs. Mais il existe une troisième dimension dans les RH : le passé ou la dimension « historique ». Les RH doivent-elles, en conséquence, connaître le nom de tous les CEO depuis la création de l’entreprise ? Bien sûr que non ! La question concerne l’utilité de l’histoire, au-delà du plaisir intellectuel d’étoffer ses connaissances. Pour simplifier : l’histoire aide à comprendre la culture et la mentalité de l’entreprise. Évoluer dans un environnement international sans disposer de connaissances de base sur les différentes cultures des partenaires (et leur histoire) peut générer des incompréhensions, voire des erreurs. Il en va de même avec la culture d’entreprise. Les RH ont la responsabilité de préserver, partager et modeler la culture d’une entreprise.

Il existe de nombreux moyens pour y parvenir. Un exemple typique consiste à tenir compte de cet élément dans le processus de recrutement pour s’assurer qu’un candidat répondra bien au poste proposé. Autre exemple : analyser quels éléments de la culture d’entreprise doivent être renforcés (la conscience des risques de non-conformité, la qualité du service client, …) et développer des formations adaptées pour inoculer ces comportements dans la culture d’entreprise, à commencer par le management.

Les RH ont un rôle très important à jouer dans l’entreprise, mais elles doivent jongler en permanence avec des besoins à court terme imposés par l’entreprise, le plus souvent dans l’urgence, et un positionnement à long terme permettant des développements stratégiques. Les RH ne doivent pas oublier le troisième élément de la culture d’entreprise, l’histoire étant un vecteur d’engagement, de confiance et de fierté, particulièrement performant. 

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