L’information ou la transparence nécessaire… Penser autrement la communication RH dans l’entreprise
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L’information ou la transparence nécessaire… Penser autrement la communication RH dans l’entreprise

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L’information ou la transparence nécessaire… Penser autrement la communication RH dans l’entreprise

April 03, 2019 André Perret

Dans le cadre de la numérisation des process RH, l’une des missions de la fonction RH est de mettre à disposition et de s’assurer de la bonne utilisation d’informations utiles à l’exercice des métiers de l’entreprise, mais aussi nécessaires à l’équilibre de vie des salariés et de leur vie en communauté et ce, en toute transparence. La mise en œuvre de ces dotations en informations est peut-être aussi une nouvelle occasion de rénover le dialogue social.

Et d’abord, pour l’individu

L’ensemble des articles concernant le management, la quasi-totalité des explications de texte des nouvelles lois, en particulier celles impliquant la formation, les demandes explicites des observateurs de la vie sociale, les consultants qu’ils soient débutants ou des neiges d’antan… tous ces relais semblent avoir un même diagnostic et un même remède : l’individu est le maître de son évolution professionnelle et c’est à lui de gérer ce processus. Pour « se » prendre en charge, encore faut-il disposer de toutes les informations utiles et en plus… au bon moment.

 Les audits et enquêtes multiples qui se veulent répertorier les niveaux d’engagements, que l’on soit ou non, en accord avec les méthodes de calcul, se positionnent toutes sur un registre consensuel : pour être « engagé » il faut du « sens » … et pour comprendre son positionnement dans l’entreprise, sa raison d’être, il faut de l’information, puisque ce sera à l’individu ensuite de « se » donner du sens (voir ici ou ). De l’information sur les marchés gagnés ou perdus, sur les transformations des métiers, sur les objectifs stratégiques de l’entreprise, mais aussi de la BU, du Département… du service, sur des éventuelles saisonnalités particulières...

Enfin, le besoin en matière de Qualité de Vie au travail mais aussi de « salarié-citoyen » doit étancher sa soif d’information sur des périmètres encore assez peu exploités aujourd’hui : sur quelles pratiques sociétales l’entreprise veut-elle se placer, quels accords, quels résultats… Les valeurs d’entreprise peuvent ainsi prendre corps dans de l’information pratique et factuelle.

Imaginez aussi que la vie quotidienne au travail est remplie de points d’interrogation qui peuvent aller des stimulations de cooptation, à la lecture du bulletin de paie en passant par les décomptes de congés.

Nous sommes, après ces quelques phrases, dans des réponses à des aspirations génériques et en même temps pragmatiques. Que dire alors des besoins de connaissance liés à la sécurité du travail ? Avant de commencer cette tâche, l’individu a-t-il les consignes, les habilitations… La consultation « personnalisée » de ces informations devient un véritable acte de prévention.

Mais attention : pour l’entreprise l’information n’est pas une excuse de décharge. Il est totalement contreproductif de dire : « l’information était disponible, donc il devait savoir… » Dans l’apprentissage d’accès à une information numérisée, la présence de l’information se doit d’être accompagnée d’un réel dispositif d’assistance, d’accompagnement pédagogique et de suivi/soutien de la hiérarchie…

Ensuite pour le management…

La révolution qui consiste à se dire que si le salarié, l’individu, est acteur de sa carrière professionnelle, on n’imagine pas qu’il puisse être infantilisé par des modèles de management surannés. La transparence de l’information, qui va donner l’impression (pas fausse) que le salarié peut en savoir plus ou au moins autant que son N+1 s’il sait exploiter les sources d’informations risque de déstabiliser bien des managers. À sa charge, donc, de comprendre dans un premier lieu en quoi il est important de pouvoir faire grimper en maturité et en autonomie ses collaborateurs. Ensuite de savoir accompagner cette quête de « sens » par du soutien et du suivi… les fameux trois S chers à Jean Paul Bailly à l’époque où il était PDG de la RATP (« Réformez par le dialogue et la confiance », Éditions Descartes&Cie, Sept 2016). Or cette quête de sens, passe également par de la connaissance en temps réel. De l’information logistique certes, mais aussi l’accès aux répertoires des compétences des salariés, aux analyses prospectives.

Si l’on ajoute que le manager est aussi un individu et doit avoir accès aux mêmes informations que ses collaborateurs, il lui est nécessaire de pouvoir recenser les différentes informations nécessaires à la préparation de ses entretiens annuels, à ses entretiens professionnels, à ses propositions d’augmentations… il doit pouvoir récupérer les éléments de son périmètre sur le Workforce Planning ou sur la GPEC. En allant plus loin encore, il va lui être nécessaire d’entrer dans le suivi des évolutions de compétence de ses collaborateurs en formation. Il sera impliqué dans les évaluations à froid de ses collaborateurs et ces informations seront prépondérantes pour effectuer les mises en situation et ainsi participer à l’élaboration du calcul de Retour sur Investissement en collaboration avec la DRH.

Il en va de même pour le suivi et la mise à jour des plans de succession des postes dits sensibles ou critiques. Et sans aller si loin, pour légitimer les plannings et les congés en fonction des compétences critiques disponibles.

Il y a plus de 15 ans, une société du domaine de l’énergie avait mis en place un processus d’entretien annuel où le salarié préparait sur son ordinateur son auto-évaluation.  Lorsqu’il se sentait prêt, il envoyait ce document sur l’intranet et le N+1 avait alors un temps limité pour se préparer et proposer le rendez-vous. L’échange d’informations devenait alors le facteur clé de succès du dispositif.

Le management possède ainsi sa cote part de besoin et sa mission sera tout à la fois de s’assurer de la qualité des datas qu’il produit lui-même et de la bonne utilisation de celles dont disposent ses collaborateurs. Ces deux missions sont indissociables.

Et enfin pour les IRP…

Ce sujet pourrait être disruptif. Pour de nombreuses entreprises, la transparence n’est pas dans les us et coutumes des relations sociales. Et pourtant, si l’on veut avoir des relations constructives, il est nécessaire que les partenaires ne soient pas dupés par des informations tronquées ou sans intérêt. Quel DRH ne s’est pas posé la question de savoir ce que l’on dit, ce que l’on ne dit pas… en particulier lorsqu’il y a du plan social dans l’air. Lorsque les habitudes de transmissions aux CE d’informations quasi logistiques en réponse à des questions sommes toutes assez banales posaient déjà des états d’âme existentiels, que dire aujourd’hui lorsque les nouvelles obligations de négociations triennales portent sur la stratégie de l’entreprise ?

Et pourtant… Nous constatons tous les jours que l’éternel rapport de force entre des syndicats qui se déclarent être une force d’opposition et les employeurs devient une incongruité, y compris aux yeux de l’opinion publique. Il suffit d’observer les indices d’insatisfaction lors de troubles à la SNCF ou chez Air France. En revanche, en suivant les exemples canadiens ou allemands, la notion de co-construction gagne du terrain. Le mot même de « partenaire » social prend tout son sens. Et en y regardant de près, même les délégués CGT en entreprise signent plus d’accords qu’on ne pense, y compris contre l’avis de leur Centrale. Mais dans quel monde vivons-nous ? Les grands bras de fer idéologiques sont terminés ; les problématiques liées à la numérisation, à l’IA, à ses incidences sur l’emploi, sur le développement des compétences prennent le pas. Et sur ces sujets, je vais être un peu iconoclaste, ni les DRH ni les syndicats n’ont une vision claire. Et si nous décidions de réfléchir ensemble ? Si nous décidions de mettre TOUT sur la table et de chercher ensemble les réponses acceptables pour les salariés, pour l’entreprise, pour le territoire ? Pour en arriver à cette situation, comprenons que les postures doivent changer, que nous devons apprendre à travailler ensemble pour des accord gagnant/gagnant. La condition sine qua non est la mise à disposition des informations dont dispose la DRH. Et on conviendra aisément que la qualité et la quantité des informations sera alors le gage de la qualité de la réflexion stratégique des nouveaux « partenaires ». On peut même constater que les parties prenantes sont intéressées, en témoigne le succès il y a déjà quelques années d’une conférence organisée par Cornerstone, la CNIL et FO Cadres.

Pour être performante l’entreprise a besoin de collaborateurs (trices) engagés et de managers qui soient inspirants, mais elle a aussi besoin de « partenaires » qui, en regard des salariés, soient matures et responsables. On ne communique pas avec ces interlocuteurs comme avec des enfants, mais bien d’égal à égal. Et c’est certainement le prix à payer de l’émancipation. Cette émancipation passe par l’information. La révolution numérique… elle est là !

About André Perret

André Perret studied psychology before working as HRD within corporate organisations, and joining SMEs as Sales Director and General Manager. During the last 15 years, André has developed a consulting practice around Learning & Development. He is Vice-Preseident of... lire la suite

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