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Prévenez le bore-out, motivez vos équipes

July 07, 2017 Corinne Bidallier

En mai 2016 s’est tenu le premier procès pour bore-out en France. Si un an plus tard, son issue n’a toujours pas été tranchée, il n’en reste pas moins que les entreprises doivent appréhender ce phénomène, de plus en plus présent dans la presse, mais paradoxalement méconnu.

Largement médiatisé, le bore-out est un concept encore mal circonscrit, qui pose le problème de sa définition. Dans Le Bore-out syndrom : quand l’ennui au travail rend fou (2016), Christian Bourion explique qu’« être en bore-out, c’est être à bout, par manque de travail, de motivation ou de défis professionnels. » Pendant du burn-out, le bore-out est l’épuisement professionnel dû à l’ennui. En dehors de cette définition que d’aucuns jugent aléatoire[1], il apparait que le bore out n’a fait l’objet d’aucune étude le concernant directement. Il est, de fait, impossible à quantifier. Alors que Christian Bourion[2] avance que 30% de salariés européens sont atteints du mal, Jérôme Tougne[3] rappelle que ce chiffre renvoie uniquement aux salariés qui disent s’ennuyer plus de deux heures par jour. La part de Français souffrant de bore out serait en fait de 15%, une proportion déjà importante. Mal connu, le syndrome n’est pourtant pas déclaré comme maladie du travail.

Malgré ces difficultés d’ordre sémantique et méthodologique, il existe une parole relativement libérée sur le sujet. Frédéric Desnard, partie civile dans le premier procès pour bore-out, indique ainsi : « je ressentais un sentiment de culpabilité et de honte de percevoir un salaire pour rien. » En effet, est-il envisageable de se plaindre de son ennui au travail à l’heure où le chômage touche plus de 10% de la population et où avoir un emploi est, en soi, considéré comme une chance ? Pour beaucoup, cela relève de l’indécence. C’est justement parce qu’il est tabou que le bore-out est difficile à quantifier. Pourtant, le mal ronge bel et bien de nombreux salariés et les expose à des risques considérables. Selon l’étude anglaise « Bored to death », les salariés qui en souffrent courent un risque d’accidents cardio-vasculaires deux fois plus élevé que les autres. Cela s’explique par le fait qu’ils compensent leur inactivité par d’autres activités (manger ou fumer par exemple). De plus, ils présentent souvent les symptômes de la dépression.

Il est donc dans l’intérêt des entreprises de limiter le bore-out, extrêmement coûteux dans la mesure où les arrêts maladie sont susceptibles de se multiplier. Par ailleurs, les salariés en perte de productivité, critiquant la société et ne s’y dévouant plus, communiquent leur démotivation à leurs pairs. Le bore-out touche notamment les jeunes entrants sur le marché du travail qui sortent de longues études et auxquels on a promis un emploi épanouissant. En effet, loin de ne constituer qu’une souffrance comme le laisse à penser son étymologie bien connue, le travail est un élément qui participe profondément à la construction de soi. Le risque pour les entreprises est, qu’à terme, des collaborateurs talentueux quittent leur employeur parce que celui-ci n’aura pas tenu ses promesses. Il est donc essentiel de ne pas sous-estimer le problème au prétexte que d’autres seraient plus urgents.

Dès lors, comment prévenir la fuite potentielle de talents ? En rendant les salariés plus autonomes dans l’organisation de leur travail, les organisations se prémunissent d’un tel risque. En effet, l’étude Cornerstone menée de concert avec IDC[4] met en exergue une forte demande de flexibilité de la part des collaborateurs. Sur cet aspect et sur d’autres, les RH doivent être particulièrement attentifs aux personnes qui viennent les solliciter. Il ne faut pas hésiter à pousser les salariés à dialoguer avec leur hiérarchie, demander un bilan de compétences, s’engager dans des formations continues, ou étudier des plans de mobilité interne propices à la montée en compétences. L’objectif de telles démarches est de renforcer la motivation des employés ainsi que leur fierté personnelle. Les sources de motivation sont essentiellement liées au sens que les individus trouvent à leur travail : comment je crée de la valeur pour moi-même, pour mon entreprise et pour ses parties prenantes. Il ne s’agit pas d’un vain questionnement. Maîtriser le bore out, c’est garantir à l’entreprise non seulement de préserver ses salariés, mais de conserver et faire grandir de précieux talents.

 

[1] A l’instar d’Emmanuel Abord de Chatillon et Céline Desmarais sur e-RH.org

[2] Auteur du  Bore-out syndrom : quand l’ennui au travail rend fou (2016)

[3] Directeur associé de Stimulus Conseil, consultant en prévention des risques psychosociaux

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