Une entreprise libérée, des équipes plus efficaces
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Une entreprise libérée, des équipes plus efficaces

February 10, 2016 Corinne Bidallier

Libérée, délivrée !! On connaît tous la chanson que serinent à longueur de journée nos chers bambins. Mais c’est aussi un concept sur lequel glosent consultants et professeurs de ressources humaines. Au début, les plus hardis d’entre eux prêchaient dans le désert. Depuis plus de deux ans, leurs ouvrages et conseils connaissent un succès grandissant auprès des DRH. Isaac Getz, professeur de leadership et d’innovation à l’ESCP Europe et co-auteur de « Liberté & Cie », a popularisé ce nouveau modèle de management où l’individu est libre et autonome de prendre toute initiative bonne pour l’entreprise.  L’impulsion, pour susciter l’adhésion des foules, doit venir d’en haut. Impossible de la sous-traiter à un cabinet ou un collaborateur. Pour être crédible et obtenir l’adhésion de tous, c’est au PDG de montrer la nouvelle direction.

A lui de remiser au placard outils de contrôle, badgeuses, process trop lourds et sur-hiérarchisation. Le but ? Que chaque salarié fasse corps avec l’organisation, s’approprie les décisions. Le résultat ? Une entreprise plus agile, créative et innovante. Le climat social, fondé sur la confiance mutuelle et l’envie de réussir ensemble, s’en trouve alors apaisé. Les conflits diminuent et les négociations sont menées sur un pied d’égalité.

Celles qui ont sauté le pas et se sont libérées de leur carcan managériaux affirment avoir gagné en efficacité. Chez le biscuitier Poult, les opérateurs sont responsables de leur machine. Celui qui produit le papier va directement en discuter avec ses collègues qui fabriquent les sablés. La création de valeur résulte bien souvent de l’inventivité humaine, de la collaboration et de l’intelligence collective. Facilitateur plus que contrôleur, le manager noue d’autres liens de proximité avec ses équipes. Le Groupe Hervé fonctionne ainsi depuis quarante ans. Collectives, les réunions associent chaque collaborateur quel que soit son rang dans l’organigramme. Les techniciens gèrent leur budget et passent leurs commandes sans intervention de la hiérarchie. La concertation s’étend même au recrutement !

Chez Favi, depuis les années 80, l’organisation est centrée client, la structure s’efface pour lui assurer la pleine écoute d’équipes autonomes et responsables. Pas de chef, mais des leaders élus par les ouvriers. Les fonctions support ont été réduites au strict minimum. Un atypisme qui se révèle efficace puisque cette fonderie de 400 salariés a dopé sa productivité et ses résultats ! 

Sur le papier, tout a l’air parfait dans le meilleur des mondes. L’entreprise libérée serait-elle le nouveau paradis du management ? En vérité, le phénomène reste marginal. Se libérer, c’est aussi s’alléger. Celles qui ont fait leur mutation ont aussi vu là un moyen « politiquement correct » de sabrer dans les coûts en réduisant – voire en supprimant – des lignes managériales. L’opération n’est pas sans risques. 

Psychologiquement, passer du tout contrôle à l’autonomie complète peut s’avérer déstabilisant. Les managers y perdent leurs attributs d’autorité. Le sens de leur fonction est dilué puisqu’elle se limite désormais à l’animation d’équipes qui roulent finalement toute seule. Les échelons d’en dessous, habitués à obéir et à recevoir des consignes, doivent prendre des responsabilités et les assumer.

Chantre en la matière, l’entreprise américaine Zappos a bien vu qu’il était parfois plus compliqué de mettre en musique une bonne idée que de la concevoir. Chantre de l’ « holacratie », cette filiale d’Amazon qui vend des chaussures en ligne a supprimé tous les chefs. En plus de leur mission principale, les 1500 salariés accomplissent des tâches spécifiques qu’ils ont eux-mêmes choisies. Comme tourner des vidéos promotionnelles en plus de travailler dans un call center. Complétement déroutés par cette nouvelle organisation, près de 15 % des cadres ont quitté cette grosse start-up. L’angoisse d’être cloué au pilori en cas de mauvaises décisions ou de ratages génère du stress et un sentiment de ne pas être à la hauteur. Plus de « chef tampon » derrière lequel s’abriter ou blâmer quand tout va mal ! L’entreprise classique a finalement quelque chose de réconfortant. Trop étouffante, elle brime. Trop libérée, elle fait peur. La liberté se doit d’être apprivoisée pour ne pas donner le tournis…

L’expérience démontre que supprimer des lignes managériales ne signifie pas supprimer uniquement le contrôle et la prescription. Le rôle des managers ne se résume heureusement pas à ces deux éléments. Au contraire, comme l’explique François Geuze, un expert du domaine RH, ils sont essentiels à la régulation des conflits du travail et sont les garants de la cohérence d’une équipe.  De plus, leur implication est capitale dans les processus d’acquisition de compétences, de développement des expertises et de gestion des carrières.

S’en affranchir expose l’entreprise à d’importants risques, notamment en situation de crise. On sait bien qu’à défaut d’une responsabilité clairement définie, les jeux politiques prennent le pas sur les logiques métiers. En outre, justifier la suppression des managers en circonscrivant leur rôle au contrôle peut traduire une volonté autocratique du PDG, bien éloignée de l’idéal que l’on se propose de mettre en œuvre. Comme l’affirme François Gueuze « supprimer le contrôleur ne veut pas dire nécessairement supprimer le contrôle ». Certes l’autocontrôle est idéal, mais il existe un sérieux risque de dériver vers le contrôle de tout le monde par tout le monde, qui au final paralysera l’entreprise.

 

Les entreprises doivent donc retenir le message positif (autonomisation et confiance) lié à l’entreprise libérée, mais en conservant leurs propres garde-fous puisqu’un management de proximité bien formé et capable d’accompagner les équipes et de développer leurs talents reste le rouage essentiel à une gestion efficace des personnes

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